情報|
1.1 |
差別禁止 公民権法第7編（Title VII）は、保護対象に対して差別的評価（出身、性別等）をすることが禁止しています。行動基準評定尺度（BARS）は観察可能な職務行動を評価することで主観性を減らします。 |
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1.2 |
障害を持つアメリカ人法（ADA）に基づく合理的配慮 障害を持つ従業員の業績目標の設定には、期限延長などの合理的調整を組み入れる必要があります。 |
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1.3 |
文書化の重要性 Lattice等のデジタルプラットフォームは、不当解雇の申し立てに対して監査証跡を提供します。ウォルマートは不十分な記録管理によって1億8000万ドルの損失が生じた事件は、記録不備の代償を示しています。 |
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2.1 |
管理職の評価 管理職の評価は、評価開始時に設定された目標の検証、及び期待成果が達成されたかどうかの確認から始まります。管理職は、従業員のパフォーマンス不足か、それとも企業の方向変更によって従業員が制御不能となるのかを評価しなければなりません。その後、管理職は状況に応じて計画を策定する必要があります。 |
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2.2 |
従業員の自己評価 当該評価は双方向コミュニケーションで、評価の一環として従業員に自身の業績を評価してもらいます。従業員が過去の業績を振り返り、将来の目標や関心のある専門能力開発分野について考える時間を確保するために、評価面談の日程を事前に通知する必要があります。 |
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2.3 |
第三者評価 管理職は、従業員が平日接触している者から情報を入手し、意識していない問題又は顕著な業績を発見することが重要です。これには360度フィードバックも含まれ、HRCIでは「社内・社外（同僚、部下、上司、顧客、仕入先など）から収集した従業員評価データ」と定義されており、多面評価とも呼ばれます。 |
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2.4 |
目標設定 戦略計画の変更点、管理職の目標に基づいて従業員の業績目標を設定することは、評価を構成する重要な一部です。従業員が自身の目標設定に参加することは、目標達成を促進することにとって極めて重要です。 |
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2.5 |
能力開発目標 評価の一環として、管理職は従業員の不足分野の改善や昇進をサポートし、能力開発の機会を提供することができます。 |
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3.1 |
毎年恒例 従業員500名未満のテック系新設企業に最適です。管理職の負担過多を防止できますが、サラリーコンプレッションのリスクがあります。 |
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3.2 |
重点評価 上場企業にとって重要です（株式付与時期と一致）。人材評価の標準化を促進しますが、第4四半期のボトルネックが生じます（フィードバックの質が40%低下）。 |
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4.1 |
比較評価法 比較法は、各従業員の業績をお互いに比較する方法です。よくある方法は、順位付け、対比比較、強制順位付けです。 |
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4.2 |
定量評価法 一般的な業績の評価方法、評価尺度やチェックリストの利用です。 |
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4.3 |
記述式方法 記述式評価方法では、管理職が従業員の業績を記述する必要があります。重要事例法、記述式評価、現場評価などは含まれます。 |
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4.4 |
行動評価法 最もよく知られている行動評価法は行動基準尺度法（BARS）です。HRCIはBARSを「従業員評価に定性的データ及び定量的データの両方を統合するように設計された業績評価尺度法の一つだ。数値が付けられた具体的な行動例と個人の業績を比較できる」と称しています。BARSは、職務記述書を利用して職務の最も重要な要件を示す段階を構築します。各段階ごとに、評価段階の数値に対応する業績行動の異なるレベルを表す基準文を作成します。例えば、受付係の職務段階として「顧客への挨拶」が挙げられます。 |
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